In manchen Unternehmen ist der Ruf nach selbständigen Mitarbeitern, nach eigenverantwortlichen Mitarbeitern, nach Unternehmern im Unternehmen sehr laut. Wer sich intellektueller ausdrückt, nennt es ›empowerment‹. Manager fordern es von Mitarbeitern –  Mitarbeiter wollen es von ihren Chefs. In der Praxis funktioniert es seltsamerweise nicht. Solche Programme lösen bei Chefs und Mitarbeitern Frustration und Sarkasmus aus. Ein Zustand, schlechter als der Ausgangszustand. Woran liegt das?

Starten wir beim Gegenteil von ›empowerment‹, bei ›Befehl und Gehorsam‹. „Du tust, was ich sage!“ Ganz einfach, versteht jeder, Kriege wurden und werden damit geführt. Keiner hinterfragt die Befehle, ambitionierten Befehlsempfänger loben den Befehlenden für seine Klugheit und Weitsicht.

Dieses Modell prägt unsere Industrie schon sehr lange. Massenproduktion, Fließbandarbeit, Akkordarbeit funktioniert nach ›Befehl und Gehorsam‹. Dies erzeugt Sollvorgaben, Ziellinien und Leistungsdruck. Hier erkennen wir Newtons Weltbild. Ein omnipotenter Chef, der alles weiß und voraussehen kann, entscheidet wo es lang geht und wer was zu tun hat. Wie Ameisen erfüllen die unteren Ebenen Befehle treu aus. Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen den Bereichen sind emotionaler Schnick-Schnack. Menschen sind Befehls-Empfänger, Erfüllungsmaschinen.

Heute ist dieses Bild nicht mehr attraktiv. Schlaue Köpfe erarbeiteten Konzepte, wie man dies besser „verkaufen“ kann. Beispiele: Shareholder-Value, Cafeteria-Modell, Balanced Scorecard, EFQM oder Ich-AG. Prinzip. Wir messen deine Leistung, du bekommst eine Belohnung, wenn du getan hast, was wir wollen. Im Englischen lautet es: »do your own thing – the way we tell you.«

Bei ›Befehl und Gehorsam‹ wissen Mitarbeiter, was von ihnen gefordert wird. Sie übernehmen eine geringe Verantwortung, da Entscheidungen „wo anders“ getroffen werden. Die Identifikation, die Eigeninitiative ist gering. Diese ist weder gewünscht  – noch kommt sie bei Kollegen gut an.

Damit kommen wir beim Grundproblem von ›empowerment‹. Weder die Chefs (die wollen keine Verantwortung abgeben) noch die Mitarbeiter (die scheuen die Verantwortung und  befürchten Konsequenzen daraus) wollen dieses Modell in der Praxis. Wahrscheinlich mögen viele das bisherige Rollenmodell ›Befehl und Gehorsam‹, halten es jedoch für angebracht offiziell das neue Rollenmodell ›empowerment‹ zu unterstützen. Einzige Regel dabei ist: Verbale Unterstützung immer geben, bestehende Handlungsmuster auf keinen Fall verändern.

Was machen jedoch die Menschen, die Selbstverantwortung gerne übernehmen würden – oder Menschen, die gerne mit selbstverantwortlich handelnden Menschen zusammen arbeiten wollen?

Sei ein Vorbild für andere, lebe es vor. Noch einfacher sagte es meine Oma:

»Sage, was du tust und tue, was du sagst!«

Meine Oma

Mehr nicht. Vermeide es, deine Einstellungen und Erwartungen auf andere zu übertragen.  Um Gerald Hüther zu bemühen, du kannst andere einladen, inspirieren und ermutigen neue Dinge auszuprobieren, sie begleiten und unterstützen, Rückschläge gemeinsam nutzen und aufstehen, weiter gehen. Mehr nicht. Du kannst Selbstverantwortung nicht aufzwingen, nicht über ›Befehl und Gehorsam‹ zur Pflicht erklären.

Gandhi bringt es auf den Punkt:

»Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst für diese Welt.«

Mahatma Gandhi